Passaram três anos desde que Thomas Schafer, CEO da marca Volkswagen, disse perante mais de dois milhares de gestores do grupo VW que “o telhado está a arder!” Disse, ainda, que “deixámos os custos crescerem muito em muitas áreas.” Crise na Volkswagen? Nada que um plano de corte de custos de 10 mil milhões de euros não resolvesse. E tudo continuou como no Titanic… mas como diz o povo “só se lembram de Santa Bárbara quando faz trovões” e a situação de um dos maiores empregadores da Alemanha está a ficar crítica…
Oliver Blume, o CEO do grupo VW, dificilmente imaginava que a decisão de assumir a gestão do grupo se iria transformar numa enorme dor de cabeça. E um desafio às suas capacidades de gestão e de convencimento… Porque convencer o Comité Executivo do Conselho de Supervisão a fazer qualquer coisa não é tarefa fácil. É que ali estão representados os trabalhadores através dos sindicatos e o governo regional da Baixa Saxónia, o segundo maior acionista do grupo.
Dizer a sindicalistas e a políticos que são necessárias medidas como encerrar fábricas e despedir trabalhadores e levá-los a aceitar essas medidas… é tremendamente difícil! Mas, como é que a VW chegou até este ponto?
Crise na Volkswagen: más decisões e gestão desatualizada
Com efeito, não há uma só razão para este descalabro. O Grupo Volkswagen quis lutar pela hegemonia mundial e em 2018 chegou aos 11 milhões de veículos produzidos, batendo a Toyota como o construtor nº1 do mundo. Por outro lado, em 2023, apresentou receitas brutas que ultrapassavam os 332 mil milhões de euros. Sob o mesmo ponto de vista, o grupo tinha uma posição dominante na Europa com uma quota de mercado de 19%. Chegou a ter uma quota de mercado de 53% na China!
Diz o povo que “quanto mais alto se sobe… maior é a queda!” O Dieselgate espoletado em 2015 (já passaram 11 anos!) teve enorme contribuição para a crise atual. Com o intuito de esclarecer o que se passou, aqui fica uma história resumida.
Dieselgate: 30 mil milhões de euros perdidos
Por causa da voracidade do lucro naquele que era o maior mercado mundial, a Volkswagen queria levar os americanos a andar com carros diesel. Criou o mote “Clean Diesel” e vendeu milhares de carros com a promessa de proteger o ambiente.
Como funcionava? Um software desenvolvido pela Bosch para usar, apenas, em laboratório, foi instalado na unidade central de comando dos motores turbodiesel do grupo.
Graças à informação de vários sensores, o software conseguia identificar quando o carro estava a ser testado num banco de ensaio. Como? Posição do volante, velocidade e pressão atmosférica, entre outras.
Assim que era detetado estar num teste, o software acionava o modo Eco que ligava todos os sistemas de controlo de emissões no máximo das suas capacidades. No momento em que os sensores indicavam que o carro estava fora do banco de ensaio, o software desligava os sistemas de controlo de emissões. Aumentava a potência, reduzia o consumo e a fiabilidade do motor.
Tudo porque os motores diesel não conseguiam cumprir com as normas norte-americanas de emissões de óxido de azoto (NOx). Para isso, as performances e os consumos seriam ridículos.
Vendas, gestão formaram a crise na Volkswagen
Contas feitas, o Dieselgate custou mais de 30 mil milhões de euros e em 2016 isso levou a Volkswagen a registar o primeiro relatório e contas com prejuízo em mais de 20 anos. O valor em bolsa deu valente trambolhão de 30%.
Por outro lado, a necessidade de encontrar uma solução que limpasse a imagem do grupo, provocou uma onda de choque tremenda. Em primeiro lugar, perdeu-se a confiança nos motores a gasóleo com evidente prejuízo da indústria. De acordo com os dados da ACEA, mais de metade do mercado era diesel no Velho Continente. França e Portugal eram líderes com quotas de mercado de, respetivamente, 70 e 68,1%! Na Alemanha era de 48%. Tudo em 2015 com o grupo VW a ter um mix de vendas gasóleo/gasolina de 52% favorável ao diesel…
Vendas em queda e más decisões
Com toda a certeza que o número mágico se chama “margem de lucro operacional”. Ou seja, quanto é que fica no banco depois de pagas todas as despesas, juros da dívida e outros custos. Com vendas em quebra, o grupo VW tem uma margem de lucro operacional de 2,8% em 2025, muito abaixo dos 8 a 10% que a administração espera até 2030. Razões para isto?
Em primeiro lugar, quebra de vendas que já está abaixo dos 9 milhões de unidades. Razões? Mercado chinês em forte recuo de vendas, mercado norte-americano na mesma situação e uma aposta na mobilidade elétrica absolutamente desastrosa. Em segundo lugar, o excesso de produção que fez desacelerar muitas fábricas e, desse modo, perderam rentabilidade. Finalmente, a queda das vendas na China e as tarifas impostas pelos Estados Unidos da América.
O primeiro corte foi em 2024 com Audi, Porsch, Volkswagen e a Cariad (divisão de software do grupo) a acordarem libertar 50 mil postos de trabalho até 2030. Já 37 mil pessoas aceitaram a reforma antecipada e a rescisão de contrato de forma amigável. Mas o que vai ai… é muito pior!
O que foi aprovado pelo conselho de gestão do grupo VW?
Com efeito, as propostas de Oliver Blume, rejeitadas numa primeira abordagem foram aceites de forma unânime. O plano aprovado pelo comité executivo, batizado internamente de “Future Plan 2030”, tem como objetivo declarado tornar o grupo e as suas marcas mais eficientes, mais competitivos e melhor posicionados para o futuro.
A empresa justificou a necessidade de um ajuste adicional na força de trabalho para além dos programas já em curso, de forma a preservar a competitividade do grupo, mas não forneceu detalhes sobre o calendário dos cortes nem sobre como serão distribuídos entre marcas e regiões, estando também prevista uma redução da gama de modelos em 50% até 2035, além do encerramento de quatro fábricas. O que se sabe é que o número de despedimentos pode chegar aos 100 mil, qualquer coisa como 15% da força de trabalho global do grupo.
Por outro lado, haverá uma redução de portfólio de modelos dentro do grupo de 50% para evitar desperdícios operacionais e opções sem rentabilidade. Ao mesmo tempo, quer reduzir em 75% a complexidade das gamas oferecidas.
Crise na Volkswagen coloca fábricas em risco… AutoEuropa não
Blume classificou esta decisão como um sinal para o futuro da empresa que assegure o seu futuro e a sua sustentabilidade. Já, Christiane Benner — vice-presidente do conselho de supervisão e presidente do IG Metall, o maior sindicato industrial alemão — reconheceu, em comunicado, a existência de uma capacidade excedentária de 500 mil veículos na Europa. E a ausência de carga de produção futura competitiva garantida, entre 2031 e 2034, para quatro fábricas alemãs ameaçadas de encerramento. Mais um resultado da crise na Volkswagen.
As unidades sob ameaça são Emden, Zwickau, Hanover e a fábrica da Audi em Neckarsulm. Segundo um documento interno de 147 páginas atribuído à Volkswagen e citado pelo órgão de comunicação económico alemão WirtschaftsWoche, os encerramentos começariam em 2031 e prolongar-se-iam até 2034, com calendários específicos: Emden e Zwickau terminariam a produção de automóveis em 2031, seguidas por Hanover em 2032 e, por fim, Neckarsulm em 2034.
Seat pode acabar? Ou não?
Um dos capítulos mais dramáticos que emergiu nos últimos dias é a possibilidade de a Seat desaparecer. Segundo informações avançadas pela imprensa alemã, a proposta para isso já terá recebido a aprovação do conselho de administração da Volkswagen e aguarda agora apresentação ao comité de supervisão, com o plano a prever que a marca desapareça do portefólio do grupo até 2029.
Os recursos seriam canalizados para a Cupra, a submarca desportiva nascida da própria Seat em 2018 e que se tornou um sucesso, tendo ultrapassado um milhão de automóveis vendidos desde o lançamento e registado o melhor primeiro trimestre de sempre em 2026.
Por outro lado, o grupo Volkswagen quer aumentar o volume de vendas de cada modelo com mais tecnologia e menos custos. Nos EUA, o foco estará nos modelos mais rentáveis, ao passo que na CHina terão de ser identificados os segmentos que possam crescer no âmbito da previsão feita de uma vaga de crescimento no Império do Meio.
Mas há mais coisas para vender…
Além das fábricas e da Seat, o mesmo documento interno aponta para a possível venda de participações em ativos como a Ducati, a Traton e a QuantumScape, numa tentativa de reforçar o capital do grupo e atingir uma margem de lucro de 9%. Há ainda referências a explorar usos alternativos para as fábricas ameaçadas — incluindo, há já algum tempo, a procura de um parceiro do setor da defesa para a fábrica de Osnabrück. A crise na Volkswagen leva a cumprir o adágio “vão-se os anéis, ficam os dedos”…
